答案優(yōu)選

斯隆的制勝利器在于:首先,他的前瞻理念,認(rèn)識到大公司的管理必須是集中協(xié)調(diào)下的分散經(jīng)營。其次,他的立足于人性的管理哲學(xué)。斯隆長于溝通,把自己的想法、策略、運作方向不斷向各層經(jīng)理灌輸宣傳,力求贏得共識。他激勵員工的本事很大,也常能身體力行,率先垂范。比如,通用汽車的退休金和工保等制度和基金的建立均領(lǐng)先于行業(yè)和全國,經(jīng)理人員紅利分享制度也能切實地得到貫徹。這樣自下而上,他都能爭取到精誠協(xié)同、盡心盡力的合作。與此對照,當(dāng)年的老福特不斷地對員工發(fā)出抱怨我雇傭的不就是你的一雙手嗎?意即工人們不必有自己的頭腦和感情,只需聽命出力就行了。
最重要的,在于他對公司而非為個人有一顆燃燒的雄心(aburning*ambition)。斯隆屬于老派的CEO,他的整個職業(yè)生涯都奉獻給了通用汽車(以及之前的滾珠軸承公司),對于公司懷有深厚的感情。也因其如此, 斯隆才能在制定和實施政策時不考慮自己的一時得失。對汽車的經(jīng)營斯隆可謂了如指掌,能在處理危機時氣定神閑、指揮裕如。對于今天那些跳槽頻繁,對企業(yè)運作不求甚解,為謀取個人的薪酬和期權(quán)升值而不惜犧牲企業(yè)和員工長程利益的新派C EO們來說,斯隆無疑樹立了參照的楷模。

斯隆知人善任,因此手下常能集結(jié)一批充滿活力、積極進取的精英。他主張人事決策特別值得花費時間和精力,認(rèn)為舍不得用幾個小時來討論一個職位的任用問題而選錯了人的話,就可能不得不花幾個月去收拾殘局。在通用汽車的高層工作會議上,大半的時間都是用在人事決策上。
斯隆一生中少數(shù)幾次迅速的人事決定也體現(xiàn)出他在識才、選才方面深刻的洞察力。通用汽車下屬企業(yè)卡迪拉克公司的主管德雷斯塔特才華出眾,曾令卡迪拉克成為通用汽車?yán)麧櫟淖钪饕獊碓?。但起初他不過是卡迪拉克公司銷售部的一名中層經(jīng)理。三十年代,經(jīng)濟面臨大蕭條的沖擊,卡迪拉克汽車虧損累累,企業(yè)高層正開會討論是否要放棄這個部門,這時德雷斯塔特突然推門闖入要求給他十分鐘時間,讓他提出一個用一年半時間使該部門扭虧為盈的方案。與會者大多大驚失色,以為德雷斯塔特因此職位不保。斯隆卻對他所表現(xiàn)出來的責(zé)任感、主動性、勇氣和想像力大為贊賞,當(dāng)即決定破格提撥其為卡迪拉克公司的主管。果然,在德氏主持下,不出一年就令卡迪拉克起死回生。

斯隆又非常善于傾聽他人的意見,每次開會他總是把主導(dǎo)權(quán)交給主管會議的專家,只把最終的決定權(quán)留給自己。在繼承人選的確定方面,斯隆又把決定權(quán)完全交給了高級主管委員會。在斯隆看來,如果由現(xiàn)任者指定繼續(xù)人,得到的將只是一個二等的復(fù)制品。為使自己的想法不致影響主管委員會的決策,直至繼承者被選中后斯隆才肯透露他心目中的人選------ 與委員會選中的并非同一人選。
斯隆尊重企業(yè)的每一位員工,但同時他又注意與同事保持一定距離。通用汽車的高級主管風(fēng)格迥異,各具特色,為充分調(diào)動每一個人的積極性,不至于以個人的好惡而影響對企業(yè)經(jīng)營的決策,斯隆故意把自己孤立起來而不與任何主管建立個人關(guān)系,盡管斯隆本人是一個交友廣泛的人。